Cultura corporativa: grandes lecciones de grandes líderes de la historia

Laetitia Vitaud

Editor in Chief

Marta Amigó

Content Editor, Translator & Interpreter


En su apasionante último libro, Ben Horowitz se adentra en la historia para traernos ejemplos de culturas influyentes en las que el mundo empresarial debería inspirarse. ‘What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture’, de Ben Horowitz, es uno de nuestros libros ‘Must-Read’, todo un clásico que te recomendamos si te interesa el tema de la cultura corporativa.


¿Qué es la cultura corporativa? ¿Y cómo moldearla para adaptarla a tus necesidades? Ben Horowitz, autor de varios best sellers y especialista en capital riesgo en Silicon Valley, insiste en que “son nuestros actos los que nos definen” y que la cultura de nuestra empresa depende de ellos. Con un innegable talento narrativo, Horowitz lleva a sus lectores de viaje a través de la historia para ofrecerles valiosas lecciones de cultura y liderazgo. 

What You Do Is Who You Are (2019) es un libro de lectura obligada sobre cultura y liderazgo que te ayudará a entender lo que la cultura no es y los obstáculos que todos debemos tratar de evitar.

“La cultura no es un conjunto de valores que se pegan en una pared. No es lo que se dice en los discursos y reuniones. Ni siquiera es lo que crees. Es lo que haces y quien eres”. 

Ben Horowitz


Ben Horowitz es cofundador y socio general de la renombrada firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz. Este no es su primer libro: The Hard Thing About Hard Things  (2014), publicado En España en 2017 (Libros de cabecera) con el título Emprender y liderar una startup. El duro camino hasta el éxito, ya ofrecía un relato sincero y divertido de sus años como empresario y gerente, y se ha convertido en un clásico en el mundo de la empresa.

El nuevo libro de Horowitz mezcla lecciones de grandes líderes del pasado que ganaron guerras y conquistaron imperios gracias a una cultura particularmente fuerte. El libro también presenta casos concretos de empresas actuales, sobre todo de Silicon Valley.

“La cultura de tu empresa es cómo se toman las decisiones cuando tú no estás. Es el conjunto de principios que tus empleados utilizan para resolver los problemas a los que se enfrentan cada día. Es cómo se comportan cuando nadie los ve. Si no creas tu propia cultura de empresa de forma metódica, dos terceras partes ocurrirán por ‘accidente’ y el resto será un error”.

Ben Horowitz en What You Do Is Who You Are.

La cultura tiene una fuerza increíble

Es uno de esos conceptos de los que todo el mundo habla pero del que nadie puede dar una definición exacta. ¿Qué es la cultura? En opinión de Horowitz, y no es el único, es más fácil decir lo que no es, que lo que es.  “¿Es cultura poder llevarse el perro a la oficina y hacer yoga en la sala de descanso? No, esto son incentivos”. Aunque tengamos muy buenas intenciones, estas no son suficientes para sustentar una cultura saludable. La cultura, de hecho, puede cambiar por accidente: “Dicen en el ejército que si ves algo mediocre y no haces nada al respecto, habrás establecido una nueva norma”.


“Las empresas – como las pandillas, los ejércitos y las naciones – son grandes organizaciones que se levantan o caen en función de los microcomportamientos cotidianos de los seres humanos que las componen”.

Ben Horowitz en What You Do Is Who You Are.


Horowitz propone una corta y eficaz definición de cultura: “La cultura no es un conjunto de normas mágicas que hacen que todo el mundo se comporte como queremos que se comporte. Es un sistema de comportamientos que esperas que la mayoría de la gente obedezca la mayor parte del tiempo”. “Y es una gran fuerza”, añade. Aunque cambie con el tiempo y aunque no sirva de nada si tienes un producto que nadie quiere, la cultura es “la gran fuerza del universo”. Para respaldar sus argumentos, Horowitz presenta cuatro “modelos” que consiguieron instaurar las culturas que querían. 


El primero es Toussaint Louverture, político haitiano del siglo XVIII que logró “reprogramar” la cultura de la esclavitud y liderar la única revuelta de esclavos con éxito de la historia de la humanidad. El segundo es el Bushido, el código del samurái, que permitió a esos guerreros gobernar Japón durante 700 años y configurar la cultura japonesa. El tercero es Genghis Khan, un “forastero” (procedente de una pequeña tribu) que logró construir el mayor imperio del mundo. El cuarto y último es Shaka Senghor, un hombre condenado a 19 años de prisión por asesinato, líder de una poderosa banda de presos que acabó convenciéndoles de que abandonaran la violencia y se esforzaran a hacer el bien.

Las 7 lecciones de Toussaint Louverture

François-Dominique Toussaint Louverture (1743-1803) fue un general haitiano que lideró la primera y única verdadera revolución de esclavos con éxito. En tiempos de Napoleón, convirtió Saint-Domingue en una colonia autónoma de facto de la que era el gobernador.

Horowitz detalla “las 7 tácticas” que explican el éxito de Louverture, según su opinión. 

  • Conservar lo que funciona: para ganar, Louverture utilizó las fortalezas culturales ya existentes. Las canciones de vudú que cantaban los esclavos se usaban como una tecnología de comunicación avanzada, del mismo modo en que Steve Jobs, cuando se puso al mando de Apple, se apoyó en aspectos de la cultura que había diferenciado a la empresa en el pasado (diseño, integración de hardware/software…).
  • Crear reglas sorprendentes: la “regla sorprendente” de Louverture era prohibir que sus oficiales tuvieran concubinas. La idea era hacer de la confianza el pilar de la cultura del grupo: “El matrimonio, la honestidad y la lealtad eran los símbolos de la sociedad que Louverture aspiraba a liderar”. Una “regla sorprendente” genera preguntas que brindan la oportunidad de explicar la cultura. Por ejemplo, la regla de Amazon de “no permitir presentaciones Powerpoint en las reuniones” es una “regla sorprendente”.
  • Vestirse para el éxito: Louverture y sus soldados llevaban los más sofisticados uniformes militares, ya que el código de vestimenta afecta al comportamiento. Querían vestirse como aquellos que los habían dominado. 
  • Integrar a los líderes externos: en lugar de ejecutar a los líderes derrotados, Louverture a menudo se aliaba con ellos y les dejaba gobernar una región aprovechando su conocimiento de la cultura local. Una gran cultura debe adaptarse a las circunstancias, según Horowitz. Y eso significa “recurrir a líderes externos que provengan de la cultura de los mercados o sectores que queremos conquistar”.
  • Tomar decisiones que demuestren las prioridades culturales: Louverture dejó vivir a los dueños de las plantaciones porque el bienestar económico del país era más importante que la venganza. Hace diez años, Netflix excluyó a todos los ejecutivos encargados del departamento de DVD de las reuniones directivas semanales con el objetivo de cambiar la cultura hacia el contenido y el streaming.
  • Pasar a la acción: “Ninguna cultura puede florecer sin la participación entusiasta de su líder”. Incluso las acciones accidentales de un líder pueden definir una cultura. Por ejemplo, la decisión de Hillary Clinton de priorizar la comodidad personal por encima de la seguridad a la hora de gestionar sus correos electrónicos relajó la seguridad de su campaña electoral e, indirectamente, hizo que la cuenta de su director de campaña fuera hackeada.
  • Explicar los principios éticos: Louverture gradualmente impuso estándares de conducta más exigentes a su ejército de esclavos. No ocurrió lo mismo en Uber, donde los problemas de cultura corporativa se hicieron visibles ante el mundo después de que Susan Fowler publicara un artículo revelando hasta qué punto Uber era una empresa poco ética.

Los Samuráis, maestros de la cultura a 360 grados

Los samuráis, miembros de la clase guerrera del Japón feudal, tenían un código de conducta, es decir, una cultura, que les permitió gobernar Japón durante 700 años. Inspirado en el sintoísmo, el budismo y el confucianismo, “el camino del guerrero” (Bushido), “encaja a la perfección” con el “meticuloso enfoque de la creación de una cultura de 360 grados”, según Horowitz. Los samuráis definían la cultura como un conjunto de virtudes. Nuestros valores consisten en nuestras creencias, mientras que nuestras virtudes se reflejan en nuestras acciones. Y son las acciones lo que cuenta.

La cultura japonesa se caracteriza por su meticulosidad excepcional y su extrema preocupación por la calidad. La “regla sorprendente” del Bushido es un constante recordatorio de que la muerte nunca debe olvidarse”.

Si eres consciente de que cada una de tus acciones podría ser la última, entonces tu trabajo se vuelve más preciso.

Todas las virtudes del Bushido funcionaban en su conjunto, como un sistema. El honor era considerado la parte inmortal de todo guerrero. “Su reputación individual estaba en juego en todo lo que hacían… ¿Estaban dispuestos a comprometer su honor?”. La cortesía era el complejo conjunto de reglas que determinaban cómo debía comportarse un samurái en cada situación. Y la sinceridad, “el fin y el principio de todas las cosas”.

El prisionero Shaka Senghor o la importancia del onboarding

Shaka Senghor (o James White, su verdadero nombre) fue condenado a 19 años por asesinato. En prisión, se las arregló para liderar una pandilla y finalmente usar su posición como líder para inspirar a sus miembros a hacer el bien.

Al principio de su encarcelamiento en la prisión estatal, Shaka fue puesto en cuarentena. El mismo día en que fue liberado, vio como alguien era apuñalado en el cuello. Este fue su onboarding en la cultura de la cárcel.

Esta anécdota lleva a Horowitz a reflexionar sobre la importancia de las primeras impresiones en el trabajo. “La gente aprende más sobre lo que necesita para triunfar en la empresa ese día que cualquier otro. No dejes que esa primera impresión sea falsa o accidental”.

Gengis Khan y la cultura inclusiva

Gengis Khan (1162-1227) fue el fundador y emperador del Imperio Mongol, que acabó siendo el mayor imperio de la historia formado por territorios continuos. Llegó al poder tras reunir a numerosas tribus nómadas del noreste de Asia, que le fueron leales. Para Horowitz, “Khan es el líder militar más eficaz de la historia”. Su éxito se debe en gran medida a su capacidad de crear una “cultura inclusiva”.

Los tres pilares de la cultura de Khan son la meritocracia, la lealtad y la inclusión.

  • “El ejército de Gengis estaba compuesto en su totalidad por jinetes, así que todos eran iguales y todos se desplazaban a gran velocidad. Al convertir su ejército en una meritocracia, Khan lo libró de todos los mediocres que impiden la victoria.
  • Al elevar la lealtad a un principio superior, creó una ventaja militar decisiva. Él era extremadamente leal a sus soldados, y ellos a él.
  • Genghis Kahn incorporó a su ejército hombres de las tropas derrotadas y “se estableció como jefe que favorecía la igualdad de oportunidades”. También alentó los matrimonios mixtos para integrar a las distintas tribus.

Crea tu propia cultura de empresa

No hay un único enfoque para crear una cultura corporativa. Esta debe responder a un objetivo, una misión, una estrategia y un modelo de negocio. Además, no se trata de algo estático sino que debe evolucionar con el tiempo para ayudar a la empresa a afrontar nuevos retos.    

“La cultura es el reflejo de aquello a lo que aspiras”.

Horowitz anima a sus lectores a que sean ellos mismos. “La clave del liderazgo es ser uno mismo. Si intentas ser otra persona, no solo serás incapaz de liderar, sino que te avergonzarás cuando la gente te imite”.  Este consejo recuerda una famosa frase atribuida a menudo a Oscar Wilde: “Sé tú mismo, los demás puestos ya están ocupados”. 

La cultura debe reflejar la personalidad de los fundadores de la empresa y ser concebida de esta manera. Pero cada cultura tendrá características diferentes. En función de su misión, los distintos grupos pueden desarrollar distintas subculturas. Por ejemplo, los equipos de ventas y los equipos de productos suelen tener diferentes subculturas dentro de una misma empresa. “Cuando haces una pregunta a un ingeniero, su instinto es responderla con la mayor precisión posible. Cuando haces una pregunta a un vendedor, este tratará de averiguar qué pregunta se esconde detrás de la pregunta”.

Ilustración: Pablo Grand Mourcel

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