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Shaker : préserver sa culture d’entreprise en phase d’hyper-croissance

Chloé Cohen

Rédactrice

Grandir vite et bien, c’est toute la difficulté d’une entreprise en pleine période d’hyper-croissance. L’enjeu ? Ne pas sacrifier ses valeurs – la qualité – au profit d’un développement non maîtrisé – la quantité. Recrutement, nouveaux process, nouveaux bureaux, développement international… De nombreux défis attendent les entreprises en pleine croissance. Alors comment contrôler ces changements pour préserver son ADN ? Quelles actions mettre en place pour fédérer les jeunes équipes ? Comment recruter les bonnes personnes ? 

Pour répondre à ces questions : Miléna Le Mancq, Talent Acquisition Manager chez Kapten (ex Chauffeur-Privé), un des leaders du VTC en France; et Christophe Dargnies, Chief People Officer chez ManoMano, référence en ligne du bricolage et du jardinage.

1 – L’hyper-croissance : entre chiffres exponentiels et nouveaux défis

Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Pour preuve, Miléna Le Mancq révèle : « Nous avons déjà dépassé les 100 recrutements depuis le début de l’année ». Et l’entreprise ne compte pas s’arrêter là : Kapten et ses 300 collaborateurs devrait embaucher 100 à 150 personnes supplémentaires d’ici à la fin de l’année. De son côté, ManoMano n’est pas en reste. L’entreprise devrait passer de 300 employés à 400 d’ici à fin 2019.

« Comment grandir sans perdre notre âme ? », s’interroge alors Christophe Dargnies. Et c’est bien là tout l’enjeu. Des entreprises comme ManoMano et Kapten, qui ont ouvert des bureaux à l’étranger – comme Lisbonne ou Londres pour Kapten et Barcelone pour ManoMano – s’exposent à des risques importants : si les nombreux recrutements sont généralement synonymes de bonne santé financière, les premiers collaborateurs pourraient être tentés de quitter une entreprise qui s’est complètement transformée, et les valeurs initiales pourraient être grandement altérées. Quand une entreprise passe de « l’enfance à l’adolescence », c’est bien l’ensemble des équipes et des valeurs qui grandissent et changent avec elle.

Et pour répondre à cette problématique, Kapten et ManoMano ont eu le même réflexe : structurer et renforcer leurs équipes RH pour accompagner cette transformation interne.

  • Chez Kapten, 15 collaborateurs (13 à Paris, un à Londres et un à Lisbonne) sont actuellement dédiés aux sujets RH (Recrutement, Talent Development, Compensation & Benefits, Admin, Marque employeur…). 
  • Chez ManoMano, 16 collaborateurs sont répartis en quatre pôles (Admin / Recrutement / Talent development / People Project, Communication interne et Sustainability).

Si la structuration des équipes s’est révélée importante, elle ne permet pas pour autant d’éviter les risques intrinsèques, liés à l’hyper-croissance. « Ce n’est pas un rythme humain par définition », précise d’ailleurs Christophe Dargnies. Et avec une cadence accélérée, parfois non contrôlée, la culture d’entreprise peut sérieusement se dissiper. Il faut donc redoubler de vigilance pour préserver ses valeurs dans toutes les phases de son développement, notamment pendant le recrutement et l’intégration des nouveaux collaborateurs. Quand le nombre des nouveaux dépassent celui des anciens salariés, l’entreprise doit prendre le temps de conserver son ADN de départ, car les nouvelles recrues pourraient mettre en péril les valeurs de l’entreprise si elles ne sont pas suffisamment bien définies. Preuve que la culture d’entreprise devient primordiale. 

2 – Refondre ses valeurs et les faire vivre

« Au départ, on avait créé des valeurs, mais personne ne les connaissait. Elles n’étaient ni utilisées, ni incarnées au quotidien. », explique Miléna Le Mancq. Sauf qu’en phase d’hyper-croissance, une entreprise doit être capable d’expliquer ses valeurs pour engager ses salariés. Il a donc fallu réfléchir à un projet commun, et Kapten a choisi de s’appuyer sur des coachs spécialisés pour entamer cette refonte. En identifiant les comportements et habitudes qui animaient ses collaborateurs (l’entraide régulière, l’importance des rituels, la transparence et l’honnêteté…), l’entreprise a été capable de les transformer en valeurs. Aussi, Kapten a fait le choix de s’atteler à ce projet colossal à Marrakech, sous forme d’ateliers off-site, pour avoir une réflexion commune, loin du cadre formel des bureaux, et avoir une approche beaucoup plus bottom-up (partir des salariés plutôt que des dirigeants).

De son côté, ManoMano a opté pour une approche plus structurée. Initialement, ce sont les fondateurs qui incarnaient le projet autour des valeurs, mais avec 200 recrutements en un an, ManoMano a dû repenser le sujet. Une nouvelle équipe de direction s’est réunie autour des premiers collaborateurs pour réfléchir à « la culture ManoMano ». Après un vrai temps de maturation – les valeurs ont été définies par le CODIR grâce à un travail collectif – est né le Mano Manifesto, un document complet qui reprend les missions, les valeurs (audace, ingéniosité, bienveillance), la vision, mais aussi « les forces vitales », le tout constituant l’ADN de la société. 

L’enjeu ? « Faire vivre le Mano Manifesto dans le management au jour le jour. Par exemple, se demander comment rester bienveillant dans les moments difficiles ? Si le terme est à la mode, je pense qu’il y a une forme d’exigence derrière cette notion. Parfois, c’est aussi avoir l’honnêteté, la rigueur et le courage de faire des feedbacks mais toujours sur un mode constructif », détaille Christophe Dargnies. 

Comment rester bienveillant dans les moments difficiles ? Si le terme est à la mode, je pense qu’il y a une forme d’exigence derrière cette notion. Parfois, c’est aussi avoir l’honnêteté, la rigueur et le courage de faire des feedbacks mais toujours sur un mode constructif – Christophe Dargnies

Une fois les valeurs redéfinies, se pose la question de la responsabilité : qui, dans l’entreprise, est en charge de faire respecter la culture et les valeurs ? « Si tout le monde doit incarner la culture d’entreprise, les RH et managers ont une responsabilité un peu plus forte. Ils doivent s’assurer que les valeurs en France sont les mêmes à Lisbonne ou à Barcelone par exemple, que les valeurs humaines sont respectées si on décide de se séparer de quelqu’un ou de renouveler une période d’essai », prévient Miléna Le Mancq. 

3 – Intégrer sa culture dans le process de recrutement

« Il ne faut pas que les valeurs prennent le dessus et que l’entreprise devienne une secte », prévient d’emblée Miléna Le Mancq. Avec une culture trop forte, certains employés se sentent exclus et préfèrent quitter l’entreprise, ou ne jamais la rejoindre. Rappelons aussi que dans l’entreprise, « tout le monde n’incarne pas toutes les valeurs à la perfection ». Il ne serait donc pas très équitable de chercher à recruter des personnes qui, elles, cochent toutes les cases.

Kapten veille donc à recruter des personnes capables de s’adapter à une phase d’hyper-croissance. « En entretien, on teste les personnes pour vérifier qu’elles sont à même de s’adapter à notre croissance », détaille Miléna Le Mancq. Avec des changements hiérarchiques par exemple, le futur collaborateur doit être capable de rebondir. « On va même avoir tendance à recruter des personnes qui ont déjà vécu cette croissance exponentielle dans leurs précédentes expériences », ajoute Miléna Le Mancq.

Mais attention, les valeurs restent quand même importantes et il faut s’assurer que les candidats sont, dans l’ensemble, en adéquation avec la culture d’entreprise, nuance Christophe Dargnies. Pour y arriver, ManoMano fait appel à ses Mano Values Ambassadors, une vingtaine d’employés recrutés (sur motivation) et formés en interne. Ces employés qui ne font pas partie de l’équipe que pourrait rejoindre le collaborateur, ont « un regard externe », et sont chargés de s’assurer que la personne en entretien pourra s’approprier les piliers ManoMano.

En entretien, on teste les personnes pour vérifier qu’elles sont à même de s’adapter à notre croissance. On va même avoir tendance à recruter des personnes qui ont déjà vécu cette croissance exponentielle dans leurs précédentes expériences – Miléna Le Mancq

4 – Ré-organiser ses équipes pour faire face à l’hyper-croissance

En phase de forte croissance, les recrutements sont certes importants mais il faut aussi veiller à ce que les anciens collaborateurs trouvent leur place dans ce nouvel écosystème. L’équilibre entre juniors et seniors est primordial pour que chacun s’y retrouve. Cette période peut donc impliquer certaines réorganisations !

Dans ce contexte là, Kapten a réfléchi à la création de « career paths » avec plusieurs niveaux, et notamment une possibilité d’évoluer sur un parcours managérial ou d’expertise. Les périmètres de chacun ont également été re-définis pour ne pas créer d’overlapentre anciens et nouveaux.

Une entreprise qui grandit, c’est également des modes de travail qui se structurent et évoluent. Chez Kapten, même si tout le monde veille à la fluidité des échanges et la spontanéité, la croissance a impliqué plus de reporting au niveau des actions menées dans les différentes équipes.
Si le mot process est presque péjoratif en startup, il y a aussi une notion d’efficacité collective derrière ce terme, explique Christophe Dargnies. Efficacité que l’on se doit d’autant plus d’avoir quand on lève des fonds ou que l’on s’exporte à l’international. Ainsi, ManoMano a créé des instances dédiées pour que les décisions soient prises au bon niveau par les bonnes personnes, et éviter ainsi une prise de décision trop centralisée au sein de l’entreprise; l’objectif ultime étant de garder une certaine agilité. 

Enfin, l’implantation à l’international est souvent synonyme de multiplication des bureaux en France et/ou à l’étranger. Dans une organisation multi-sites, « il faut peut-être imaginer former les managers dans les équipes locales afin qu’ils aient les mêmes compétences que les managers au siège », explique Miléna Le Mancq. Une façon de s’assurer une certaine homogénéité. Pour Christophe Dargnies, le fait de devenir multi-sites peut devenir un levier pour renforcer les valeurs de ManoMano, car cela pousse l’entreprise à constamment se questionner sur sa culture d’entreprise et aux manières de la faire vivre. Il précise : « Ça nous force à être ingénieux, et à aller un cran plus loin pour faire vivre au mieux les rituels et la communication globale par exemple. » 

Mais dans une phase de très fort développement, rien n’est figé, les changements sont récurrents. 

Pour Kapten par exemple, les prochains défis sont clairs : 

  • L’entreprise va devoir structurer ses effectifs entre l’équipe globale, au siège à Paris, et les équipes locales à Lisbonne ou à Londres, et donc conserver ses valeurs entre ses différentes équipes. Elle devra également veiller à garder du lien entre les équipes, avec des rituels par exemple. 
  • Il va aussi falloir intégrer des collaborateurs non francophones dans les équipes et s’assurer du bon fonctionnement de tous les outils, surtout de la communication (comme imposer une langue commune pour certaines discussions générales dans Slack, l’outil de discussion).

Christophe Dargnies, lui, a identifié deux défis qui attendent ManoMano : 

  • « Garder une prise de décision non centralisée », et donc conserver une culture du « remote » et un développement en multi-sites. 
  • Continuer à structurer l’organisation sur l’aspect « learning », et ainsi encourager une organisation apprenante.  

Preuve que les défis évoluent en fonction du nombre de personnes dans l’entreprise à l’instant T, et qu’une phase d’hyper-croissance nécessite de s’adapter régulièrement.

Vidéo

Si vous souhaitez voir ou revoir la conférence dans son intégralité, c’est juste ici !

Rédaction : Chloé Cohen

Photos : WTTJ

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