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No Hard Feelings: Emotions At Work (And How They Help Us Succeed) de Liz Fosslien & Mollie West Duffy

Laetitia Vitaud

Editor in Chief

On a longtemps estimé qu’émotions et travail étaient incompatibles, qu’il fallait dissimuler nos sentiments et que leur expression serait considérée comme non professionnelle. En réalité, les émotions ont toute leur place sur le lieu de travail. Dans les équipes efficaces, l’intelligence émotionnelle favorise l’appartenance, le bien-être et la réussite.

No Hard Feelings: Emotions At Work (And How They Help Us Succeed) (2019) est un guide à lire absolument ! Il a été conçu pour aider les salarié.e.s et les employeurs / employeuses à comprendre les règles qui régissent les émotions dans le cadre professionnel afin qu’ils / elles puissent travailler au mieux de leurs capacités. Les illustrations de Liz Fosslien, consultante en marketing et design, rendent le livre plus visuel et ludique. Mollie West Duffy, spécialiste des organisations au département innovation de la société IDEO, écrit régulièrement sur les organisations pour Fast Company, Quartz, et Stanford Social Innovation Review. En s’appuyant sur l’économie comportementale, la psychologie et leur propre expérience, les auteures montrent que le lieu de travail est un véritable champ de mines émotionnel, « truffé de structures de pouvoir déroutantes et de règles non écrites », où beaucoup de gens ont du mal à évoluer.

« Aujourd’hui, le travail exige une capacité à maîtriser efficacement ses émotions, mais la plupart d’entre nous n’ont jamais appris à le faire dans le cadre professionnel »« Alors que nous commençons à reconnaître l’importance des compétences relationnelles, nous nous demandons : peut-on être trop sensible ? Quel niveau d’émotions pouvons-nous exprimer avant de ne plus être considérés comme professionnels ? Et si notre “moi authentique” est angoissé et négatif, doit-on le partager avec les autres au travail ? » 

– Liz Fosslien et Mollie West Duffy dans No Hard Feelings: Emotions At Work (And How They Help Us Succeed).

Le futur du travail sera émotionnel

Selon Fosslien et West Duffy, le lieu de travail est un champ de mines émotionnel que nous ne savons pas gérer. Même si aujourd’hui nous parlons davantage de « compétences non techniques » (ou relationnelles) et « d’intelligence émotionnelle », peu d’entre nous sont formé.e.s pour être émotionnellement intelligent.e.s. Ce n’est pas quelque chose que les futur.e.s dirigeant.e.s apprennent à Harvard. Pourtant, la capacité à comprendre et à exploiter les émotions pourrait bien être le facteur de réussite numéro un d’un.e manager / manageuse. L’intelligence émotionnelle (QE) est définie comme « la capacité à reconnaître et comprendre ce que vous ressentez et ce que ressentent ceux qui vous entourent », elle constitue « un meilleur indicateur de réussite que le QI ».

Il est fort probable que le QE deviendra encore plus important à l’avenir. Parmi les principales compétences recherchées par les employeurs / employeuses, la capacité à travailler en équipe et à communiquer avec les autres arrive en bonne place, une aptitude directement liée au QE. De plus, alors que nous accordons une plus grande importance à un travail jugé utile, « nous laissons de plus en plus ce que nous faisons définir ce que nous sommes ». Ne pas comprendre nos émotions pourrait être un véritable handicap dans ce contexte. En réalité, les sentiments peuvent être considérés comme des « points de repère » à partir desquels nous avons beaucoup de choses à apprendre.

« Soyez moins passionné.e.s par votre travail » et vous serez en meilleure santé. 

Être impliqué.e dans un travail est une bonne chose, mais être obnubilé.e est malsain : « les petits problèmes semblent extraordinaires et les petites remarques peuvent avoir un effet désastreux ». Une approche plus saine consiste à encourager les salarié.e.s à penser un peu plus à eux-mêmes / elles-mêmes, en prenant des vacances, des jours de congé, plus de pauses, en entretenant des relations personnelles qui les aideront à garder une distance émotionnelle saine avec leur travail. De nombreuses recherches montrent qu’une équipe de personnes avec un bon équilibre travail/vie privée sera également plus productive et plus créative.

Aux États-Unis (et dans d’autres pays dans une moindre mesure), la pression subie pour toujours avoir l’air positif et heureux est épuisante d’un point de vue émotionnel. « La pression poussant à toujours être optimiste est telle que le National Labor Review Board a décidé que les employeurs / employeuses ne pouvaient pas obliger leurs employé.e.s à être joyeux/joyeuses en permanence ». Nous devrions transformer cette culture et encourager nos équipes à ne plus se sentir mal parce qu’ils / elles se sentent mal.

Le secret pour ne pas laisser ses émotions ruiner sa santé est de se concentrer sur le présent : ici et maintenant. Le psychologue Martin Seligman a identifié les 3 idées dangereuses dont nous devons nous débarrasser après un événement négatif : 

  • Personnalisation (« tout est de ma faute »), 
  • Omniprésence (« Ça va tout gâcher ») 
  • Permanence (« il en sera toujours ainsi »).

Avoir conscience de ces 3 idées permet de lâcher prise sur ce que nous ne pouvons pas contrôler.

La motivation demande de l’inspiration

La motivation est une « formule complexe » où l’on n’arrive plus à distinguer les causes et les conséquences : « Avez-vous cessé de progresser parce que vous vous ennuyez ou est-ce que vous vous ennuyez parce que vous avez cessé de progresser ? ». Les auteures énumèrent 4 raisons principales pour lesquelles les gens manquent de motivation : ils /elles n’ont pas assez de contrôle sur leur travail, ils / elles estiment que leur travail est insignifiant, ils / elles n’apprennent plus assez, ou ils / elles n’apprécient pas leurs collègues. 

La meilleure chose qu’un.e manager puisse faire pour maintenir la motivation de ses salarié.e.s est de leur donner plus d’autonomie : en fixant des objectifs plutôt que des processus, en posant des questions ouvertes (« Comment pouvons-nous… ?) afin de leur faire comprendre qu’il y a plus d’une réponse à une question. Une autre solution consiste à associer le travail à un objectif partagé par tous / toutes et à toujours offrir aux salarié.e.s de multiples occasions d’apprendre de nouvelles choses. « Aujourd’hui, sur le lieu de travail, continuer à apprendre n’est pas une option, c’est une nécessité » : comme cela avait été prédit lors du Forum économique mondial, plus de 50 % des enfants feront des métiers qui n’existent pas encore.

« Notre vraie motivation n’est pas “quoi”, mais “qui”. » Les relations que les salarié.e.s entretiennent avec leurs supérieur.e.s et leurs collègues comptent souvent plus que d’autres facteurs. Un.e manager/manageuse peut favoriser la création d’une culture émotionnelle où les relations sont plus positives et éviter la formation de silos. La motivation peut être stimulée.

Les bonnes décisions reposent toujours sur l’analyse des émotions

 « Écouter vos instincts est une science ». En réalité, les émotions ne sont pas des concepts mystérieux ou des notions mystiques qu’il faut ignorer. Ce sont des signaux exprimés par notre deuxième cerveau : notre instinct. Elles sont le produit de l’expertise, de l’expérience et du traitement rapide de l’information (ce que l’on appelle la « connaissance ressentie » ou felt knowledge) et ce sont par conséquent de précieux signaux qu’il faut écouter !

Cependant, toutes les émotions ne sont pas utiles pour prendre une décision. Il existe deux types d’émotions : celles qui sont pertinentes et celles qui ne le sont pas. Les émotions pertinentes sont liées à la décision (par exemple, la peur de déménager dans un endroit inconnu) alors que les émotions non pertinentes n’ont rien à voir avec la décision elle-même (par exemple, il y avait de la circulation sur la route le matin même, ce qui provoque un sentiment de colère qui pourrait avoir une incidence sur la décision d’engager une personne ou non).

« Conservez les émotions pertinentes, écartez les émotions non pertinentes », conseillent Fosslien et West Duffy. Les émotions pertinentes sont « votre système de navigation interne »  alors que les émotions non pertinentes sont une forme de pollution. L’anticipation, l’anxiété (la peur d’avoir peur), les regrets et l’envie révèlent des informations intéressantes. Par exemple, « L’envie révèle vos valeurs – si vous êtes honnête avec vous-même ». D’un autre côté, les émotions non pertinentes doivent être mises à l’écart. Souvent, le meilleur moyen pour ce faire consiste à attendre avant de prendre une décision ou à pratiquer une activité physique (un jogging, une séance de yoga…) pour se changer les idées. Si vous êtes trop en colère ou trop enthousiaste, vous ne pouvez pas prendre de bonnes décisions.

Il y a un domaine dans lequel vos émotions ne doivent jamais interférer – le recrutement. « Vous ne devez jamais vous fier à votre instinct pour recruter ». « Si vous faites confiance à vos émotions pour prendre la décision d’embaucher quelqu’un ou non, vous finissez par engager des personnes avec qui vous vous sentez bien. Mais le plaisir que l’on éprouve à parler avec quelqu’un n’a rien à voir avec les capacités de cette personne à effectuer un travail. Nous sommes simplement trop biaisé.e.s pour baser nos décisions de recrutement sur nos émotions. Le plus important est d’essayer de freiner nos préjugés, pas de nous laisser influencer par eux. (Voir nos Must-ReadsWho: The A Method for Hiring etWhat Works: Gender Equality by Design).

La sécurité psychologique avant tout

Les meilleures équipes sont toujours celles qui opèrent dans un environnement sécurisant d’un point de vue psychologique où chacun.e se sent libre de proposer des idées et de prendre des risques sans être gêné.e par le groupe. (Voir notre Must-Read sur le même sujetThe Culture Code.) Les auteures énumèrent un certain nombre d’idées pour créer un environnement propice :

–    Posez des questions de clarification afin que les autres puissent en faire de même (par exemple, lorsqu’on utilise un terme jargonnant ou un acronyme).

–       Proposez un brainstorming de mauvaises idées aux membres de votre équipe pour lancer des idées délibérément absurdes. Cet exercice permet de réduire la pression et aide à libérer la parole.

–      Créez des contrats d’équipe, des listes de règles de base sur la façon dont les membres doivent se comporter les un.e.s envers les autres.

–    Acceptez qu’il y ait des conflits et tirez-en le meilleur : en comprenant vos préjugés, en encourageant les critiques constructives, en analysant des événements passés.

–       Débarrassez-vous des « connards » (mot des auteures) même s’ils / elles vous semblent performant.e.s : « Les salarié.e.s qui ont un mauvais comportement minent la sécurité psychologique en profitant de la vulnérabilité de leurs collègues et en laissant les autres se sentir déprécié.e.s, épuisé.e.s et désengagé.e.s ».

Faites en sorte que vos retours soient précis et qu’ils aboutissent à des mesures concrètes.

Les feedbacks doivent aider les salarié.e.s à s’améliorer. Si ce n’est pas le cas, ils sont inutiles. Il y a trois règles simples pour faire des feedbacks efficaces : se concentrer sur une chose très précise, aider à trouver une solution concrète d’amélioration (ou une solution de rechange) et se rappeler que la manière dont vous communiquez les feedbacks est cruciale.

Par exemple, « Votre e-mail aurait pu être mieux rédigé » n’est pas assez précis et ne donne aucune piste concrète d’amélioration. Alors que : « La seconde phrase de votre e-mail est redondante avec la première et devrait donc être supprimée » est spécifique et propose une solution.

Vous devez également demander à vos collaborateurs / collaboratrices comment ils / elles souhaitent avoir des feedbacks sur leur travail. Certaines personnes préfèrent les retours immédiats pour apporter des améliorations pendant qu’ils / elles accomplissent une tâche. D’autres préfèrent les retours précis communiqués par écrit afin d’avoir le temps de les prendre en compte. Les personnes plus introverties peuvent être mal à l’aise avec les éloges en public alors que d’autres adorent ça.

« La culture émotionnelle émane de vous : pourquoi les petits gestes font une grande différence »

Dans chaque groupe d’êtres humains, il existe un phénomène que l’on appelle la contagion émotionnelle. Nous avons tendance à rire en présence de gens qui rient et à nous sentir tristes près de gens qui pleurent. Les émotions sont virales. Elles ne se produisent pas en vase clos. Chaque entreprise a sa propre culture émotionnelle. La culture émotionnelle est construite sur des normes, des règles tacites qui dictent ce que l’on peut ressentir et exprimer.

Il est généralement sain d’encourager un certain niveau d’expression émotionnelle, car dans les organisations où la compassion et la gratitude ne sont pas encouragées, on constate un « turnover plus fort ». Voici comment encourager une expression émotionnelle saine :

–       Intéressez-vous à la vie des autres : comprendre ce que les gens vivent permet de les traiter avec plus d’empathie.

–    Partagez des repas : « Manger ensemble , ça relève des traditions les plus primitives, c’est une sorte de ciment social », explique le professeur Cornell Kevin Kniffin.

–      Célébrez les émotions que vous appréciez : par exemple, remerciez les gens pour leurs gestes aimables.

–       Créez un sentiment d’appartenance avec des micro-actions : de petits gestes sympathiques comme prendre un café avec une personne que vous ne connaissez pas bien, aider un.e nouveau / nouvelle salarié.e à apprendre à connaître ses collègues, ne pas continuer à travailler lorsqu’on vous parle…

–      Concentrez-vous sur l’accueil, l’onboarding : un accueil chaleureux fait toute la différence.

–   Nommez des « responsables de la culture » (comme Buffer) pour aider les personnes nouvellement embauchées à comprendre la culture de votre organisation.

Rédaction : Laetitia Vitaud

Illustration : Pablo Grand Mourcel

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